Warning: date(): Invalid date.timezone value 'HKT', we selected the timezone 'UTC' for now. in /home/mrgcom/public_html/catalog/controller/common/footer.php on line 48 李森服装行业向互联网转型

The One 专一

李森服装行业向互联网转型

经历过服装行业向互联网转型的阵痛,这些是一位 60 后老兵的思辨

经历过服装行业向互联网转型的阵痛,这些是一位 60 后老兵的思辨


编者按:《跋涉之路》专题是峰瑞资本为寻找 “寒冬” 里最坚实的创业者开辟的一个栏目,内容包括:连续创业者告别上一个创业项目后,沉淀下来的反思与对同行的劝告;商业大佬谈自己的转变与思考。本文经授权转载自峰瑞资本微信公众号(FREESFUND)。

今天的讲述者是李森,安徽人,60 后资深高龄创业者,20 年服装行业从业经验。曾任职皮尔卡丹男装中国区总经理,2010 年创业做服装电商,经历从传统行业向互联网转型的阵痛。2014年,李森开始做男装定制 O2O 平台 e 定制,他相信这个模式能深入改变服装行业。下面是他的故事。

衣服的价钱,70%-80% 都花在了流通上

O2O 经过 2015年 上半年的狂热,去年下半年稍微冷下来,难道这意味着 O2O 浪潮过去了?我这种在传统服装产业待了 20年 的人心里很明白,互联网特别是移动互联网,还没有真正触动服装产业,也就是没有把它的产业链重新排列组合。

中国服装行业的产业结构非常不合理:中国太大,城市分一类、二类、三类,市场很深,分为一级、二级、三级,四级。而且市场有很强的地域性,我在北京做一个服装品牌,去广州销售,我自己就搞不定,要请广州当地的代理商,也就是广东省代理;广东省代理要到广东某一个城市去销售,也搞不定,要找市级代理。如此一来,整个渠道很冗长。

服装的成本结构也不合理。这些年,线下商业零售不太好,但燕莎火了这么些年,一个原因是它占据了好的地理位置,二是有大量中心品牌入驻。结果,以燕莎为代表的传统百货公司成了房东,它啥也不用做,找中心品牌收租子就行,收取的比例是销售额的 30%,再加上需要另外负担的 5-8 个点的前端服务费。这意味着,你的服装从生产端到零售端,不仅有商场、百货公司这一段的 35% 的扣费,再加上中间代理商的扣费,服装的流通费用占到销售价格的 70% 到 80%,价格高昂就不奇怪了。

反观美国、欧洲,都是百货公司直接找品牌商来买货,买完以后自己销售,没有中间环节,价格比较合理。这也是为啥我们每个人出国都要买很多东西,外国东西便宜,去掉费率,去掉关税,它本身的零售价格就很合适了。

为什么成本 2000 的定制西装,店里要卖 10000

全中国的高端服装定制,其实都是一个模式。比如说,前端我在燕莎租一个店面,摆上国际知名品牌面料,提供可以试穿的样品,后端我找一个定制工厂做加工。但是你会发现,全中国没有形成一个为大众熟知的定制品牌,每个城市都有自己的定制品牌,比如北京就有 180 多个,分布在五星级酒店、大商场的传统定制店,它们在行业内形成一个规则——要 8 到 10 倍的加价率,即,我的净成本如果是 1000 块钱,我要卖 8000 到 10000 块。

理由是,这个店面的成本很高,比如说在国际饭店,租金一年是 150 万,装修花 100 万,这一个店面 250 万的成本我会分摊到两年,再加上两年店面的正常维护费用 100 万,两年总共 350 万。但这个店面其实就是一个渠道、一个入口,有多少人来呢?没多少人,最多一年三五百人,两年总共一千个人。350 万,我分摊到每个客人身上,就是 3500 块。我至少要保持 1 倍的利润,再加 3500 。这是一个店的单独核算。

但我会认为,这个定制店其实没有核心价值,它没法实现规模化的运营,只能靠着店面影响着方圆几公里的用户流量。

如果说,我们后端用同样的面料供应商、生产加工厂,定制费按 1000 块来算,根据面料不同,以意大利入门级的维达莱为例,做一套西装需要三米多的布,布料成本 1000 块,我的总成本就是 2000 块,我的售价定为 2900 ,都有得赚。但如果是传统的定制店,同样一套西装可能要卖到 15000 ,因为有很多费用会被打包进去。 

服装定制 O2O,哪怕我做不成,也有人能成

电商没能改变服装行业太多,因为它只是增加了一个渠道,况且服装电商自身有很多局限性。最简单的就比如你在网上选购时,没法方便地了解它的品质、尺码。

这些年我一直想,怎么可以用(移动)互联网和技术手段,来真正地改造传统服装产业。我想通过服装定制撕破一个口子切进去。我们不论它是 C2B 还是 O2O,我想我们这种模式,即使我成功不了,也肯定有成功者。

首先,男装定制在全球基本上都是标准化的,面料都是那么十几个品牌,大多来自意大利、英国、法国,中国国产的比较少。我们后端选用进口面料和在中国的顶级定制工厂,由前端的量体顾问来提供上门量体服务。这样基本上,你们在五星级酒店看到的三万块起步的西装,我们能做到五六千块钱起步,因为我们把中间环节省了。O2O 的核心就是去掉中间环节。

2014年8月 我开始准备筹建 e 定制,用了两个多月来找理想的合伙人,那两个月,我每天就是在咖啡厅约人见人。我们通过移动互联网平台和技术去提高效率,降低成本。我们打造一个平台,核心的面料商和加工厂我们维系住,我们把量体顾问解放出来就行了,请她们上门量体。让他们像河狸家的美甲师一样,成为独立的手艺人。这样,我在北京不需要建 180 个店就能覆盖广大的区域,店面的成本全部省去。 

男装定制,如何性感

我隐约感觉到,这个行业不性感。首先因为西装定制不是高频需求。此外,服装行业很传统,链条很长,很难被改变,而且我讲实话,男装里面很难找到一个让人眼前一亮的绝好的痛点,可能不仅我一个人在想,全世界的人都在想。后来我想,既然找不着痛点,那就更好地来满足他们,让他们体验更好,享受更低的价格。

好在西装定制客单价比较高,离钱近,有一定的利润。而且我们现在的售价是传统价格的 1/4,只要前端的体验、品质和工艺和传统一样好,价格我还可以回调到传统价格的 1/3。价格降下来之后,我们甚至可以淡化定制的概念,为中等收入及以上的男士用户提供高品质的服装。因为一讲定制,有人就吓坏了,以为贵,消费不起。

目前全国可能有十多家我们这种模式的公司,但我们经过差不多一年的探索和试错,我们意识到,西装这种低频的、非刚需的产品,仅仅有性价比高、用户体验好与效率提升,可能还不够。因为首先,你获取用户的成本高,如果没有复够率,用户黏性不够,还是不行。因此,我觉得可以有横向拓展一些品类,让它中频化。

我们的愿景是,用户穿过我们做的衬衫和西装了,秋天来试我们做的羊绒衫,夏天买我们的 T 恤。这时,我们已经有了你的尺码,不用再上门量体,直接给你花色,你选择就 OK 了。这是可以延伸的,可以慢慢沉淀。 

没能让大学生尖叫

对于如何找到一个相对清晰的群体,我们一开始走了很多弯路。因为想做低价,我们打起了大学生的主意,说要做大学生人生的第一套定制服装。这看似好推广,市场也大。全国有 700 多万大学生,光北京的大学生就有 30 多万。大学生很集中,找个学生会里的人,就能推广起来,我们甚至想过发展大学生做我们的量体顾问,服务他们的同学。听上去很美好,但这里面其实有很多问题。

2014 年 12 月 e 定制的产品上线,我们赶在 2015 年春节前,立刻分出一个团队到各大高校里去。我亲自参与这个项目。但还天天盯着它,但推广的时候,学生并不买账。传统商场里卖四五千一套的衣服,我们好不容易只收 880,就给你上门量体定制一套。我们去问学生,体验好不好?学生答,不知道,因为过去没穿过(笑)。所以,他们没法分辨我们的产品与地摊货的差别。

我们还很郁闷,心想我咬紧牙,不赚你的钱,你怎么还不尖叫呢?学生回答:“你的价格能不能更低一点?”“你觉得多少合适呢?”“480 行不行?”

现在还有人跟我讲要做大学生第一套服装。所以,很多事情这个坑你必须要自己走过,你不走就不知道。

而且,百分之八九十的大学生面试完以后,可能再也不穿西装了,除非他是做银行的,或房地产销售的。学生群体,你得慢慢培养,这要 N 多年,因为他们消费经验有限,缺乏品质感,你就没办法跟他谈价格,你所谓的性价比也就不适用了。 

像 Rose Only 一样做营销

此外,还需要真正地去理解移动互联网营销,把用户聚拢来。不仅要进行场景化销售,还要形成品牌,或者说赋予它价值。比如说,Rose Only 卖的并不是花,它卖的是情感。它从一开始就塑造了一种让人眼前一亮的营销模式,模式仅仅是表层,它的核心在于切中了用户的心理需求——一生只送一人。 

品牌这块我们正在摸索,但这块要花钱,我们还在融资。招人也不容易,真正做营销策划的,不一定懂行业,做过传统服装营销策划的,又把握不住互联网用户的需求。

以前我们做推广,会进写字楼,在大堂里抓着男性用户地推,后来发现行不通。买衣服是重决策,男士用户比较懒,大部分男士 80% 的衣服都是他女朋友或者他太太帮他买的,所以后来我们推广时推给他们的太太、女朋友。女性喜欢购物,容易冲动消费,打动女士比打动男士要容易得多。光有这些还不够,为什么她们要买咱们家的?我们就要讲一个故事,赋予它情感。就是你男朋友、爱人的衣服必须由你来帮他定制,且衣服上还能绣上你的名字。

这种情感也不限于爱人之间,我一个在厦门的好朋友给了我启发。有一次他说,“哎呀,厦门要有就好了。” 我说为什么呢?他说 “我爸爸快过生日了,本来想做套衣服”。我突然意识到,这也是很好的销售场景,也是某种情感的升华。给父亲的礼物,依照季节,定制衬衫、套装、甚至 T 恤,同时附上祝福卡片。这些营销策略,再加上好的团队运作,有可能打破我们这个行业的低频和黏度不高。

这些都能实现的情况下,我们的品类可以拓展到能传达情感的配饰,依然走定制路线,精美却未必太贵,慢慢下来,黏度就比较高了。我们期待未来 e 定制能成为男士品质生活的一站式解决方案。 

玩跨界,打死也不回传统行业

我在服装行业做了 20 多年。

  • 1995 年,我开始做法国一个男装品牌在北京的首席代表。
  • 1998 年出任罗马世家(北京)有限公司分管营销的副总经理。
  • 2001 年我主导创办 Hush Puppies 中国公司,出任董事长兼总经理,这个品牌现在一年营收还有二十多个亿。因为股东之间的分歧,2004 年我们把 Hush Puppies 卖掉了。
  • 那之后,我担任皮尔卡丹男装中国区总经理,直到 2009 年自己出来创业。

当时我觉得自己是服装领域的专家,握着不少服装领域的资源,自认为是可以给中国的服装产业指点江山的。我创业的一个动力,是我在服装做这么多年,我不做一件跟服装有关系的成功的案例,都有点不好意思,有点死不瞑目。

2009 年我开始琢磨服装电商创业的时候,传统的品牌看不起做电商的,看不起所谓的淘品牌,但那时我认识到电商已经开始影响我们传统渠道的销售额,有可能整个产业的逻辑会慢慢发生变化。那年,我花了半年时间研究电商,在网上找各种资料,拜访大大小小的电商公司,包括到淘宝总部。

2010 年开始,我开始从传统服装业彻底转型做互联网,不过那时候我对互联网的认识并不深。我是传统行业过来的,我们知道,越是传统行业比较资深的人,对互联网市场和用户的认识越有隔膜。

我的女装电商项目没能做成,跟我们对互联网懂得不多也有关系。2011 年我们的销售做到 6000 万,2012 年公司扩张到小两百号人。当时韩都衣舍拿到了融资,我们应该也能拿到钱,但是我们没有主动找 VC;有几个传统行业的朋友要投,我们拒绝了。2012 年上半年的时候,我们对公司的估值没有清晰的认识,一是碰到当时的估值泡沫,二是一下子踏入互联网根本就不懂逻辑,当时就觉得自己做得特别好。

到了 2012 年 8 月份,“VIE 事件” 爆发,我就傻眼了,那些天天打电话找我们的 VC,都没消息了,那时我才明白什么叫 “VIE 事件”(笑)。紧接着这个市场冷下来,再后来,淘宝向天猫转移,流量红利没有了。没有资金往上顶,没有专业的人来扛,我们一下子全乱了,那时候真的一下子就蒙了。那是我工作那么多年,第一次感觉被搞得悬在半空。然后我和合伙人在一些重要决策上又有大的分歧,撑到 2013 年,销售只有 1000 多万。

后来,我开始考虑做新的事情,当时的想法是一定是要重回男装市场,再想怎么跟移动互联网结合。其间,还有两次有人要拉我回到传统行业去,我打死都不回去,不可能再回去了,也已经回不去了。           

传统思维和互联网思维差了十万八千里

现在招聘,除非是供应链相关的人,其他人我都不从传统行业招了,理由是很多人对互联网还是抗拒。我在的一个群里大概有 400 多位传统行业的市场总监、销售总监这种级别的人,他们一天到晚讨论的是这个又关掉了,那个又关掉了。他们不认同互联网的逻辑,明明知道没有路了,他还在讲 “哎呀,为什么没有路了”、“哎呀,原来多好”,他们不会主动变革自己。

从传统服装产业转型做电子商务,再到现在做 O2O,5 年多以来,我一直在学互联网的平台思维,学习技术。我现在创业跟互联网行业的人进来创业,同样去跑,我已经处于弱势了,而我的弱势就是我过往的经验,让我还不能像他们那么彻底地打开自己。

2013 年我参加 “联想之星”,是第六期学员。有幸跟 36 氪刘成城、拉勾网许单单,还有墨迹天气的金犁,豆果美食王宇翔,知乎的周源,这一大帮真正的互联网人在一起。那时,我才意识到,原来我们来自传统行业的,和做电商的、做(移动)互联网的逻辑和理念差了十万八千里。

  • 移动互联网的创业者是真地想找到一个方向,用技术来解决别人还没有解决或者解决不够好的问题,真正带给用户价值。我们传统的思维呢?我不管你有价值没价值,第一个能挣钱,这是最低要求;高一点呢,我喜欢。然后我有优势,我有资源。
  • 互联网创业,要么死要么活。传统行业,我不是很牛,做到还可以,也可以活得不错。
  • 互联网行业的人,动作快,不停试错,迭代。我们过去在传统服装行业,最短的计划是季度,然后就是所谓的年度计划,中期计划是两年到三年,长期的是五年到十年。做互联网以后,一个月的计划都做不了,只能说这周做完我们再看,每天都在调整。等一个季度太可怕了,可能几个朝代都过去了。 

老李,你是不是倒闭了?

开始做电商后,给我的冲击更太大。我相信 100 个人从传统行业转过来,98 个人都不适应,坚持不了。也许在这个行业做得越久越深,转过来就越不适应。

  • 2001年 我们创立 Hush Puppies 的时候,在新世界写字楼七层租了 800 平米的办公室,我的房间靠窗,差不多有 80 平米,特别体面,穿得很讲究。电商公司不能这么奢侈的,当时我们电商创业的时候,办公室在半地下。
  • 传统公司里面,总监级的人,要想去找我的话,都问我秘书,说 “老大今天情绪怎么样?” 说情绪不错,那好,敲门问,“我能进来吗?”“进来,请坐。” 做电商以后呢,这些小孩们,“咚”,门一推,穿个拖鞋就进来了。这个一开始,我真的受不了。2011年、2012年 的时候,别人直呼我的名字,我都受不了。
  • 还有比如说进电梯,过去下属看到我,会往后闪一点、退一点,让你先进,甚至给你让出一点地方;现在你吃个饭要电梯,几个人推着你往里走,同事甚至都感觉不认识你,这些形式上的东西,心里也很难转变。这是因为,传统的组织里面靠权威性来提高效率,有很强的上下级关系。但是在做电商的时候,我没有权威性了,我可能还要向这些小孩学习,尽管他们也是一知半解,公司变得扁平化,大家是合作关系。大家比较平等,我还要跟他们学穿拖鞋上班,跟他们打成一片,我才好带团队。
  • 做电商的头两年,我经历转型,每天很苦逼地加班,没完没了地加班,做传统服装的时候我没有加班,晚上只是喝酒、应酬,卡拉 OK,还分几个场次。

讲个真事儿。2012年,我的电商品牌做了一个多亿的销售,在女装垂直品类 Top20 吧。有一次我带我们当时的市场总监去沈阳出差,约了一个五年没见的做传统服装品牌的朋友吃饭。人家问我吃啥,我说随便。我忙到六点多匆匆过去,朋友看着跟我一起的同事,头发乱糟糟,背一个破包,有点语塞。吃完朋友叫我唱歌,我说不去了,明早赶飞机。然后朋友说那送你们去酒店,我一指,锦江之星。那位朋友很吃惊。没过几分钟,我接到好几个朋友的电话,有人问,老李你是不是倒闭了,在外面躲债呢?

在传统的人看来,我的处境不可思议。第一,我肯定要住五星级酒店;第二,我肯定要吃好的(笑);第三,吃完我肯定有第一场、第二场,还得讲排场,这是过去的传统。但我做电商以后,浅层接触互联网以后,这些都不重要,重要的都是我的数据、数据。 

从 300 亿的存量市场到 1000 亿的增量市场

男装定制的存量市场大概 300 个亿,而且,过去定制的都是奢侈品,用户年龄至少 35 岁以上,甚至说是 40 岁以上、有成就的人,或者说是公款消费的人。我们把价格降到了传统的 1/3,服务也变得便捷的时候,年轻人也能穿得起定制的衣服,增量市场一下子就有了,规模可以达到上千亿。

移动互联网、新的支付手段都有了,未来会出现真正的个性化的设计师,他们能提供更多好东西。到那时候,整个中国的服装产业会有一个变革,过去我们老是骂自己粗制滥造,没有工匠精神。我想这是市场环境的问题,有时不是生产者不想去生产好东西,而是他缺少一个平台去销售好东西。如果说我们能去建立这样的平台,生产者会愿意去努力地生产。

与传统服装行业相比,我们不受库存、渠道的压榨。电商渠道影响线下定制店的销售,它们不得不向上游去进一步压榨,这是传统的思维。但你看我们的商业模型,我们对上游不仅不会压价,只要你有质量保证和时间保证,我们还可以比传统的定制店多加点价钱,比如 10%,即便如此,因为我们把中间渠道全砍了,成本结构优化了,这个 10%  也不会影响我们的终端售价很多,因为我们的 base 很低。 

一开始工厂拒绝跟我们合作,它们说你们把价格压这么低,不是扰乱市场吗?后来它们跟我们探讨,为什么你们卖那么低价,反倒给我们的价钱比传统的定制店高呢?我说,我们的核心逻辑不一样,我们最重要是满足用户,实现用户需求。而传统定制商业的逻辑是,压你一分钱,我就能获得两分钱,我的利润就高了。

和我们合作完以后,工厂反过来说,“未来还是应该跟你们合作。” 因为我们不仅不压榨它们,还鼓励它们完善品质。 

解放全国 200 万服装导购

后端把控好了,服务要前移,意思是销售要前移。我们要把过去的量体师或者说市场上有经验的男装导购解放出来,让他们变成一个个独立工作者。未来我们的平台上可以有很多这样的独立工作者,他们可以是当地的服装店老板。现在服装店很难开,有库存,销售也不好,还有门店费用,厂家品牌还有保底销售,根本赚不到钱。不如来跟我合作,我给你一套工具箱,里面有面料卡,然后你拿个 ipad ,上面有各种我们的版型、图形,然后就可以上门去为用户做服务,后端的生产我全部帮你接住。

全国有大概 200 万个服装导购,北京可能就有十多万。这两年,卖场里的导购数量在减少。你去燕莎看一看,过去一个男装店面过去一般配置 7 个人,两个班轮换,3 个人一班,再加一个店长。

这 3 个人的分工是,店前面一个,中间一个,后面还有一个负责搞点电脑操作。但现在你看,很多店都是同一时间一个人在店里,也就是从 7 个人变成两三个人。理由是来逛卖场的人少了。我去了解过,这些有经验的导购失去工作后,大多在家待着,到餐厅做服务员他不愿意,太累太脏,做别的事情又缺乏技能。我们可以提供一个平台,把他们请来做量体顾问,我们把利润让一部分给他们,我们制定整个商品的价格体系和服务标准。

这个平台也能撬动一些在职导购。比如燕莎的导购有可能不住燕莎附近,不住核心区,那么他下班的时候,完全可以在他所在小区附近来做量体服务。 

三四线城市的机会

定制在三四线城市能有大发展。因为三四线城市一直都有定制,但是过去只是少数人消费,可能是公费买单,价格很高。

据我观察,二三线城市穿西装、衬衫的比例比北京还要高。我给你讲谁穿,公务员穿,一个县城里面大部分人都是公务员、教师,还有一部分做生意的人也穿,他们除了冬天极冷的天气不穿以外,夏天穿衬衫,其他季节都穿西装,我们统计过,他们买一套西装的价格是 2000 到 5000 元。同样的面料,更好的工艺,我们做的话,价格能做到 1600,因为没有中间渠道。

在一个三级城市的县城里,我们设一个体验店,然后找 50 个量体师,提供到店的和上门的服务,就能够辐射整个县城。

在二三线城市,还有熟人经济。比如我老家安徽,我回去一看,一个地级市有差不多 200 个男装品牌,其中一大半是不赚钱的。如果能把这里面有经验的导购拽出来,通过我们的培训认证,让他马上可以服务他周边的用户,甚至带来用户。熟人推荐的威力是很大的,哪怕我本来没这个消费意识,你跟我讲有很好的性价比,我就来体验一下。

互联网人也有软肋

现在我们正处于一个转折中,就是传统的品牌、传统的市场、传统的用户向新的用户、新的市场、新的消费在转。不仅仅是服装行业,包括餐饮、旅游等行业,都在从过去的信息不对称到信息对称。第二个就是便捷和效率的提升,这两点过去没做到,现在做到了,用户就产生新的需求了。

目前市面上跟服装品类相关的生意,还是以导购电商为主。大部分人可能具有一定的品牌意识,知道怎么去讲故事,但比较缺的是传统服装产业的经验,包括对供应链,包括之前讲的渠道、库存,厂商,等等。我毕竟做了 20 多年,闭着眼睛也知道,一件男士羊绒衫的产地在哪儿,在哪些工厂加工,成本有多少。

服装行业非常传统,也特别细碎,很多东西太非标准了。它不是说一个版型、一个面料完全定下来就行了,面料分 N 多种,从技术角度讲,它有梭织、针织,等等;从实际的感受来讲,每一种织法里,随着织纱不同、紧松度不同,它的造型就不同。同时,人是立体的,怎么做好,完全凭经验。我们所熟知的很多服装品牌都是靠很多很多年的工艺积累,一代一代人修改、试错,试到今天的。

这意味着,做服装行业需要长时间的经验积累。在我们过去的传统服装业,你没有十年的工作经历,你不要讲说你懂什么。服装行业,就是采购一个面料,没有真正做个五年,你也不太分得清。一件衬衫的加工费最低可以做到 15 块,也有的是 150 块,有些做互联网的人,分不清这 10 倍之差的加工费到底有什么区别。

那些趁着电子商务风潮,喊出 “卖什么不重要,关键是看怎么卖” 的人,其实很难做成。衣服,卖什么依然重要。以女装为例,按照我们 SKU,女装有不同的属性,而且不同定位的女装,它的延伸性是不同的,少妇装、职业装、少女装、韩式服装、欧式服装,都各有各的规律。

所以我们这个赛道里,即使再过两三年,能跑得通的话,可以出来好几家,而且可能每一家有每一家的个性。因为服装用户的这种多样化和个性需求,它的产品不是那么标准化。市场需求挺强烈的,现在至少有五六个城市在等着我们把北京的旗舰店建好,把培训流程、供货流程、服务流程建立起来,然后拿到其他地方落地。

其实,去年 10 月份之前,整个市场唱衰 O2O,我反而感觉是好事情,因为去年整个上半年资本那么热,导致了 N 多人,可以说 80% 原本不该创业的人去创业了,我们这些真正在创业的也会觉得很辛苦。

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